残業時間の削減が実現!きっかけは、コミュニケーションの増加と上司部下間で業務の優先順位付けができるようなったこと

株式会社石川ツエーゲン

代表
西川圭史
従業員数
28名
事業内容
サッカークラブ「ツエーゲン金沢」の運営
URL
https://www.zweigen-kanazawa.jp/

Q1.人事評価制度を入れてから変わったことを教えて下さい。

まずは評価制度を運用する中で必須である面談を実施することで、社内のコミュニケーション量が格段に多くなったことです。これまで、少数であるからこそ「まぁいいだろう」とやり過ごしてきた部分があったので、改めてこの面談で上司・部下間が話すようになったことで社内の雰囲気も変わったように思います。また、MBOという数字の目標を掲げ、それに関連するコンピテンシーを考えることが癖づいたことで、全社員が数字に対して高い意識をもつようになったこともよかったと感じています。コミュニケーションが増え、上司部下間できちんと優先順位を付けた業務の取り組みができるようになり、結果的に残業も大幅に減少したこともうれしい効果です。また、思いがけない効果として、評価者の経営参画意識と部下育成意識が高まりました。

 

Q2.人事評価制度を運用していく中での苦労、どうやって乗り越えましたか?

四半期で回すスケジューリング・スピード感が、慣れるまでは大変でした。乗り越えた、というよりは、運用をしていく中で当たり前にしていったという感じですね。また、評価者の「人事評価制度を期日通りに運用していかなければいけない。」という意識を向上させ、スケジューリングを徹底させました。現在苦労していることで言えば、目標設定のクオリティを上げることですね。評価者の指導の質の向上、目標の自己設定を行う際にMBOとの紐づけをしっかりさせることが、今後の課題だと感じています。

 

Q3.働き方改革に向けた取り組みについて教えて下さい。

あした式人事評価制度を導入すること自体、働き方改革に向けた取り組みの一つと考えています。
また、業務に優先順位をつけ、取捨選択させることで労働時間を短縮させ、労働生産性を上げる取り組みも行っています。
それに伴って、労働時間の把握方法を、これまでのエクセル管理からシステムでの管理に移行しています。

 

Q4.今後、さらに人事評価制度の運用により改善したい課題は何でしょうか?

経営目標を達成するための指標としてMBOを定めているため、今後は予算の段階から各部署から吸い上げ、予算設定から主体的に部門長に関わってもらうことで、より経営目線をもった目標設定ができる人材に育ってほしいと感じています。