若手社員の成果に報いるため、年功序列の賃金体系を刷新したい

三木特種製紙株式会社

代表
三木 雅人
従業員数
183名
事業内容
特殊紙・機能紙・不織布の製造販売
URL
http://www.mikitoku.co.jp/

Q1.会社及び事業について教えてください。

三木特種製紙株式会社は、愛媛県を本拠とする特殊紙メーカーです。創業以来「あらゆる繊維を紙にする」を合言葉に、様々な用途で使われる特殊紙を生み出してきました。その代表的製品が、世界初の化学合成繊維紙「ミキロン」です。1993 年、日本企業として初めて中国に製紙工場を設立し、事業環境の変化に対応し続けています。2002 年、新分野「湿式スパンレース」の生産を開始し、現在も新たな不織布や機能紙の開発に取り組んでいます。

 

Q2.人事評価制度導入に至った経緯を教えてください。

当社は創業70 年を超える会社なので、今まで古い人事評価制度を使用していました。これを変えなければいけないと、前々から思っていましたが、労働組合があり何十年間も続いてきた年功序列の賃金カーブを崩せませんでした。優秀な若手社員がいても、個人の賃金を上げられない状況でした。そんな問題意識を抱えていたとき、あしたのチームのセミナーを受講しました。まさに私たちが求めていた、個人の成果が給与に結びつく人事評価制度であり、あしたのチームのコンセプトに共感して、導入を決めました。

 

Q3.人事評価制度を入れてからの効果について教えてください。

まず、社内コミュニケーションが活性化しました。毎月の面談が必須なので、自ずと上司と部下が業務について話し合うことで次第に意思疎通が図れるようになりました。昔に比べて飲みニケーションが半数以下に激減し、世代間に生まれていた溝が制度導入を機に埋まったのです。また、社員の8割を占めるのは製造部で、彼らは機械のオペレーターです。そのためクラウドシステムについては、工場にWi-Fiを飛ばし班ごとにタブレットを配布したところ、年配社員が若手社員に使い方を聞くようになり、世代を越えたコミュニケーションが生まれました。24時間稼働の製造現場では交代勤務のため、勤務時間が異なる班同士のコミュニケーションが不足し、各班がバラバラのやり方でしたが、導入後はチーム間でノウハウが共有され生産性も上がっています。

 

Q4.人事評価制度を運用していく中での苦労、どうやって乗り越えましたか?

社員からはマイナス査定が制度上あり、賃金が下げられるんじゃないかという疑念を抱かれていましたが、円滑に制度を移行するために、研修を根気よく続け、最初のハードルを低く設定し、一度目の査定ではほとんどの社員が昇給しました。会社の業績・自分の評価・賃金が上がることが実証できたのでかなりの理解が深まりました。数十名をまとめる次長クラスはPDCAサイクルを回し続けなければならず、相当な時間の確保が必要です。しかしそのおかげで問題の所在がわかり、改善策も行き渡るようになりました。

 

Q5.働き方改革に向けた取り組みについて

旧来の年功序列型の報酬体系を脱却し、優秀な若手社員の成果に報いたいと考えています。そのため人事評価制度の定着化を実現させ、部門間のコミュニケーションの活性化や生産性の向上などの効果を発揮しております。

 

Q6.今後、さらに人事評価制度の運用により改善したい課題は何でしょうか?

今後は当社もIOTを進める予定なので、全社員にITリテラシーが求められます。強制的にクラウドを使わせることで、その土台を作りたいと考えています。