社員のモチベーションを上げ、希望をもって前向きに仕事に取り組んでもらいたい

横浜環境デザイングループ

代表
池田 真樹
従業員数
110名
事業内容
太陽光発電システムの設計
URL
https://ykd.co.jp/

Q1.会社及び事業について教えてください。

【株式会社横浜環境デザイン】
太陽光発電を専業としている会社です。太陽光の業界には様々な会社がありますが、太陽光発電を専業として行っている会社は少なく、現在弊社は創業21年となりました。一般的に見ればまだまだ若い会社ですが、業界としては古い会社で、電気工事業としての売上ではお陰様で神奈川県ナンバー1となりました。学校や役所等の公共施設やRE100を表明しているIKEA等、様々なお客様のお仕事をさせて頂いております。FIT制度という国の制度が出来、太陽光業界としてはバブルの様な状況でした。FITの買取単価が下がっておりますが、世界的な再生可能エネルギーの需要状況としては、現在は追い風が吹いてきている状態です。弊社は作った電気をその場で消費する、自家消費のシステムを昔からやっていましたので、弊社にとっては得意な分野です。売電ではなく作ってその場で消費する、という提案をこれからもっと行っていけたらと思います。
【アドラーソーラーワークス株式会社】
発電所のメンテナンスや、その発電所が良いか悪いか、といったように発電所の評価業務を行っています。創立4年目の新しい会社で、創業当初はドイツの会社との合弁でスタートしました。今現在も、ドイツ、イタリアの2社と業務提携を組み、国際的に事業を行っています。太陽光発電事業は今後、中核となる国のインフラだと考えております。アドラーソーラーワークスの創業からの考え方は、「いま、どうメインテナンスするかではなく、このインフラをどう次世代に残していくか」です。僕らが見ているのは20~30年先です。再生エネルギー事業自体は日本ではまだまだ始まったばかりで小さく、ヨーロッパに比べ遅れてはいますが、未来の国の基幹インフラとして、発展するよう太陽光発電を広げ、次の世代に、クリーンな地球、日本を継承していきたいと考えています。

 

Q2.人事評価制度導入に至った理由、現状の課題は何ですか?

【株式会社横浜環境デザイン】
あしたのチームと出会うまでに至る問題点は、主に3つありました。
1つ目は、今までも人事評価を形としては行っていましたが、管理職の力量によって評価がまちまちな為に、最終的に(株式会社横浜環境デザイン池田)社長と私で社員全員分の点数調整を実施しなければならない状況でした。
2つ目に、ISOを取得してから会社や部署単位で目標を作ってきましたが、個々人の目標とはリンクしておらず、もはやISOの審査を通る為の目標になってしまっている状況でした。ISOの取り組みと個人の目標としてリンクしていくべきだと感じました。
3つ目の問題点は、部長やグループ長のスキルをどう教育していくかが悩みでした。あしたのチームさんから目標の立て方や、クラウドを使って部長やグループ長へのアドバイスももらえ、教育していただけるというお話を聞き、あしたのチームさんに決めました。
社員のモチベーションを上げ、希望をもって前向きに仕事に取り組んでもらいたいと思っております。

【アドラーソーラーワークス株式会社】
人”財”という考え方に共感を受けました。「うちは、コンサルティング業務、社員そのものが資産である」という前提で、会社を始めています。資産管理たる、人材育成、評価は創業当時から重点事項として意識してましたが、今後、会社のさらなる発展のため、きちんと整備していく必要があると感じております。
よって今回、評価制度の導入は投資の一環として考えています。社員、特に中間管理職を育てていくことが出来ることにも共感し、あしたのチームさんにお願いしました。また、社員を育てていく上で、評価をシステム化することを早いうちに行うべきだと考えていました。私は、前職で携帯電話業界、比較的大きい会社にいたのですが、この業界は特に、中小企業に属して思ったのは「人事や、給与が社長の思い付きで会社が変わってしまう」ということに違和感を覚えました。よって、自分の会社では、社長という立場になり、社長の思い付きに左右されないシステムを第三者的システムを導入し、社長(自身)の思い込みや思い付きを排除したかったのも大きな理由です。私もいずれ退任する時が来て、次の人に会社を託しますが、もしかすると新しい社長はオーナー色が強い社長である可能性もあります。よって、評価のシステム化によって社内の仕組みとして、人=人材を大切にする理念や評価システムを先にいれて、会社の考え方として承継されるようになれば良いと思います。

 

Q3.人事評価制度導入にあたり、期待していることは何でしょうか?

4つあります。
1つ目は中間管理職の底上げ、2つ目は社長と各評価者との認識のギャップを埋め共通認識を持てるようにし、社員と社長の目線合わせをすること、3つ目は採用を活性化させる為に、評価制度があることをステークホルダーへPRをしていきたいです。最後4つ目は、社員自身が、何に向かっていくべきか、自分は何をすべきかといったビジョンを明確にして生き生きと働いてもらうことが期待していることです。

 

Q4.なぜ、”あしたのチーム”を選ばれたのか?

人事系のコンサルタントというと、大手を除いては、個人コンサルタントが多く、また、組織の枠組みをどう作るかといった、コンサルティングが多いように感じました。弊社のサイズでは、それはまだ早いと感じ、依頼先を決めあぐねてまいりました。優先は、まずきちんとした給与システム、または評価と感じていたのですが、人事評価は私が大学時代に学んだ刑法(ひとはひとをどう合理的に罰することができるのか)と相通じる、大変難しい分野だと思っています。
評価については書籍も多数読み、勉強していたところ、商工会議所であしたのチームのセミナーちらしを見て、早速セミナーを受講し、これだと思いました。人事はお話しした通り、一番センシティブな領域で、経験値がものをいうと思っていましたが、反面、時代のスピードが速く過去の経験が邪魔をする背景もあり、そういった中で普通の会社と同じことをして普通のコンサルティングを頼むよりも、あしたのチームのような若い方々に任せた方が良いのではないか、若い力に真摯に教えて頂こうという、「既成概念のない、新鮮な意見をもらいたい」と感じたことがあしたのチームを選んだきっかけです。