人事評価制度と経営指針を連動し、 さらなる発展を目指す

ケミカル産業株式会社

代表取締役
玄地 学
従業員数
18名
事業内容
清掃用品・洗浄剤等の販売、食品衛生・公衆衛生などの衛生管理、施工・メンテナンス
URL
http://www.eco-chemical.co.jp/cp/index.html

Q1. 会社について教えてください。

食品衛生、公衆衛生、環境衛生分野において安全で且つ環境に対応したシステムで問題を解決していきます。そのために、これまでの卸売業から「総合衛生プロデュース業」へと事業を定義し、ものづくり(商品開発)から販売、調査・分析、教育、コンサルティング、オペレーションまでトータルでお手伝いをしています。

 

Q2. 人事における課題は何ですか?

『管理職の育成に力を入れていきたい』

現在、管理職は将来の幹部候補者として考えています。まずは、そのメンバーが「どのように行動したら評価されるのか」「どのような行動をすれば課題が改善されるのか」ということを、実践を通して経験してほしいと思っています。3~5年で経験を積み、管理職として後輩を育成することを社風として定着させたいです。
「管理職の仕事は何なのか」を考え、売上をあげるだけではなく、マネジメント力を醸成して人材育成もできるようになることが人事における課題だと感じています。

 

Q3. 人事評価制度導入を選んだ理由

『自身の仕事における頑張りがどのように評価につながるのか
人生設計を含め、先が見えるようにしたい』

「社員の頑張りを公正に評価したい」と常々考えておりました。評価をするにあたって役員会で議論をしてはいるものの、実際は日常の行動を把握していないため、「公正な評価」の根拠がありませんでした。
そのため、結果的にボーナスを決めるという査定のためだけの評価になってしまっているのが現状でした。

また、営業は会社の売上という数字が結果として表れるため評価がしやすいのですが、実際に数字をもっていない間接部門、サービス、配送の評価が特に難しいと感じていました。そのため、明確な物差しをつくり、なおかつ社員が納得できる制度を構築したいと考えています。

 

Q4. あしたのチームを選んだ理由

『「人間性も育てる」という
   会社の理念が合致した』

会社の理念である「人間性を育てる」という考え方が合致したのが一番の理由です。社員には、仕事を通して地域社会の一員であることを自覚し、他への思いやりや協調性を学び、そこから自立した考えを持って行動が出来る魅力ある人間になってほしいと考えています。そのために、個人が立てた目標に対して公正に評価をしていくことで、「社員の納得感を深めたい」という会社としての姿勢を示していきたいと考えています。

 

Q5. 人事評価制度導入で得た効果・成果

『目標設定、中間面談を通して
  少しずつ社員の行動に変化がみられた』

目標設定と中間面談を通して、社員の考えと会社の考えにズレが生じていたことが分かりました。中間面談ではそのズレを互いに認識して話し合い、双方が納得した形で終わることが出来ました。以前は経営指針書とリンクして1年間の目標をたて、四半期ごとに各自で振り返りをし、次の取り組みを再度計画するということは行っていました。しかし、「ゼッタイ!評価®」を導入して一番強く感じたことは、目標設定の大切さです。これまでいかに曖昧な目標設定だったのか、皆が思い知らされました。社内の多くの場所で、NGワード(※)が当たり前のように使用されていました。
「ゼッタイ!評価®」では、まず自分自身で行動目標を設定し、上司との面談によって見直し・修正をして、クリアしたら次の目標を立てて取り組む。そのプロセスが成長に向けての階段を上っていくような手ごたえを感じました。まだ改善点・課題点も多くはありますが、社員達の行動にも早速変化が見られたことに驚きました。例えば、会議での発言が増えたこと、社員自ら改善の提案をしてきたことが挙げられます。今後も、さらに自己成長につながる行動を積み重ねていくことを期待しています。

 

(※)NGワード:「努力する」「できるだけ」など、目標設定に不適切な抽象的な言葉のこと

 

Q6. 「働き方改革」への取り組みを教えてください。

働き方改革を進めるのは、育児や介護などと仕事を両立しやすくして働く人を増やすのが狙い。すでに就労している人にとっては、残業の減少により、自由な時間が増え、余暇を楽しみ消費も増え、経済も上向きになるという見方の一方、手当も減少するので余暇にお金を使うなどの消費には回らないなど、様々な見方もあるようです。
私たち経営者の役割は、いかに社員の働きがいや、やりがいを持って働ける職場をつくるかということだと思います。政府に言われたからとか、罰則があるから仕方なく・・・という後ろ向きの取り組みではなく、本当に社員が活きる会社にしていくかが重要です。働き方は、時代によって変化しますので、毎年、社員と共に経営指針と就業規則の改定に取り組んでいます。

 

Q7. 今後の展望をお聞かせください

『「新しいことに挑戦し続ける!」
  これが当社50年の歴史であり、文化であり、DNAである』

まず、社員に期待する行動としては「自主性」を育てたいと考えています。自分は何をしないといけないのか、自分勝手にではなく部内で協調しながら自主的に仕事をしてほしいです。
そのためには、まず「チャレンジ精神」がないと人は行動しません。今のままでいいというのは全く成長しないからです。人が成長するときとは、「新しいことに取り組んだとき」「成功したとき」などがあげられますが、逆に「失敗したとき」ということもあります。失敗を経験することもとても大切です。その小さな失敗を経験させることで、大きな失敗を防ぎ、自らの行動を見つめ直すきっかけになればと考えています。
当社の経営指針書の中で、「将来のビジョンから見た行動」という視点が足りてないと感じています。ビジョン設定の仕方によって計画が変わる、それによって行動が変わっていかなければなりません。皆が頑張っているのに成果が上がらなければ給与原資も上がらず、実際のお給与も上げることができません。成果を上げるために「行動を変える」必要があるということに気づいてもらいたいのです。
今回の取り組み(経営指針書と評価制度が連動)をすることで、10年間やってきたことが合致します。今後継続することで、会社がもっと伸びていくことを期待しています。